Każdy farmaceuta, obejmując stanowisko kierownika apteki, ma pewne wyobrażenie o tym, jakim menedżerem chciałby być dla swojego zespołu. Odnalezienie się w nowej roli nie jest jednak proste, bo przecież nikt nas nie uczy zarządzania grupą ludzi. Jakich błędów w obszarze zarządzania zespołem unikać? W jaki sposób przekazywać trudne decyzje? Jak budować swój autorytet w gronie niedawnych kolegów? I co to znaczy być dobrym szefem? Zapytaliśmy o to Luizę Stroińską, trenerkę biznesu, która od wielu lat szkoli kierowników aptek z umiejętności menedżerskich.

Co to znaczy według Pani być dobrym szefem?

Dobry szef to taki, którego nie widać, a zespół pracuje bez zarzutu. W dobrze zarządzanym zespole pracownicy uważają, że mają realny wpływ na jakość świadczonych usług i poczucie sprawczości. Nie obawiają się otrzymywać i dawać szefowi informacji zwrotnej. Sami występują z inicjatywą, co można zmienić czy ulepszyć. Budowanie takiego zespołu wymaga wysokich kompetencji i odpowiednich predyspozycji ze strony menedżera.

Jaką wskazówkę dałaby Pani osobie, która właśnie została kierownikiem apteki? Od czego powinna zacząć, by odnaleźć się w nowej roli, szczególnie jeśli wcześniej była częścią zespołu, którym teraz ma zarządzać?

Każdy nowy kierownik powinien zacząć od zebrania zespołu i wygłoszenia ekspoze. Takie wystąpienie wymaga zastanowienia, za co będę nagradzał, a czego nie toleruję oraz jakie są moje pomysły na rozwój apteki i jak mamy to zrobić. Powinien również podzielić obowiązki i przedstawić je według zasady SMART. Może też zapytać pracowników o ich oczekiwania względem niego w roli szefa. Pozwoli mu to na wstępne rozeznanie się w nastrojach poszczególnych osób wobec zmiany bezpośredniego przełożonego.

Jakie błędy w obszarze zarządzania zespołem obserwuje Pani najczęściej u początkujących kierowników?

Jednym z najczęstszych błędów jest chęć bycia nadal dobrym kolegą czy koleżanką. Czasami nowi kierownicy boją się zwrócić uwagę pracownikowi, żeby ten nie pomyślał, że się wywyższają albo, mówiąc kolokwialnie, awans uderzył im do głowy. Drugim błędem jest branie wszystkiego na swoje barki. Wynika to z tego, że nowy szef boi się wyznaczania zadań pracownikom. Nieraz widziałam, jak kierownik wykonuje stare obowiązki plus jeszcze nowe, uważając, że to pracownicy powinni się domyślić i sami wyjść z inicjatywą, żeby część z tych obowiązków przejąć. Najczęściej tak się nie dzieje, co powoduje frustrację kierownika i rzutuje na atmosferę w całym zespole. Kluczem do zapobiegnięcia pierwszej sytuacji jest staranne przygotowanie ekspoze i właściwe ustawienie się w zespole. W przypadku drugiej sytuacji – zapobieganie polega na jasnym wyznaczaniu celów i zadań oraz udzielaniu na bieżąco konstruktywnej informacji zwrotnej (zarówno pochwał, jak i upomnień).

Co w przypadku, kiedy po objęciu funkcji kierownika popełniliśmy mnóstwo błędów, przez co atmosfera w zespole jest fatalna, a nasz autorytet u podwładnych słaby? Co można zrobić w takiej sytuacji, aby odbudować swoją pozycję?

Musimy reagować na bieżąco, nie zamiatać problemu pod dywan. To normalne, że popełniamy błędy. Nikt nie rodzi się menedżerem, jednak można rozwijać swoje kompetencje w tym zakresie. Jestem zwolennikiem oczyszczenia atmosfery poprzez konstruktywne zebranie z zespołem. Na tym spotkaniu poproś swoich ludzi, żeby napisali na jednej stronie kartki, co w tobie cenią, a na drugiej – co im przeszkadza. Szef, który nie boi się informacji zwrotnej, buduje w zespole autorytet osoby, dla której pracownik jest ważny. Wróć również do swojego ekspoze, które z czasem możesz zmieniać, bo zmienia się sytuacja i ty sam. Ustosunkuj się do zebranych od zespołu informacji zwrotnych z komunikatem, co jest możliwe do zmiany, a co nie. Wytłumacz, dlaczego nie możesz tego zmienić.

Jakie umiejętności warto u siebie rozwijać, aby być lepszym, bardziej skutecznym kierownikiem?

Na pewno warto pracować nad świadomością swoich mocnych stron i obszarów rozwojowych. Warto poznać swój dominujący styl menedżerski. Szef powinien rozwijać kompetencje w zakresie stylów komunikacji, udzielania informacji zwrotnej, wyznaczania celów, motywowania i delegowania zadań, coachingu. To są podstawowe kompetencje menedżerskie.

Jaki styl zarządzania – autokratyczny czy demokratyczny – sprawdza się Pani zdaniem najlepiej? A może warto łączyć elementy różnych stylów?

Odpowiem jak większość prawników – to zależy. Styl autokratyczny sprawdza się w sytuacjach kryzysowych oraz w momencie, kiedy pracownik dostaje nowe zadanie i trzeba go głównie instruować. Ten styl stosowany w przypadku doświadczonych pracowników zabija ich motywację i nie rozwija ich kompetencji. Pracowników, którzy są ekspertami, wspomagamy coachingiem i delegujemy im zadania.

Pełnienie funkcji kierownika wiąże się czasami z koniecznością podjęcia trudnych decyzji. W jaki sposób komunikować je pracownikom, aby nie podsycać negatywnego nastawienia i zminimalizować ryzyko oporu?

Menedżer powinien zadbać o swoją równowagę emocjonalną. Nie powinien komunikować takich decyzji zdenerwowany. Najpierw należy zadbać o oswojenie się emocjonalne z taką informacją, przeanalizować za i przeciw, przygotować się do trudnych i niewygodnych pytań, które może zadać pracownik. Należy wytłumaczyć, skąd taka decyzja, co ona ma wnieść nowego, lepszego do firmy. Ludzie łatwiej przyjmują trudne decyzje, kiedy mają poczucie zrozumienia sytuacji.

Co pomaga, a co przeszkadza w budowaniu pozytywnych relacji w zespole?

Na pewno pomaga otwartość i szczerość w relacji szef – pracownik. Istotne jest, żeby zespół jak najwięcej wiedział o tym, w jakim kierunku rozwija się firma, jaka jest jej obecna sytuacja. Pracownik czuje się bezpiecznie, jeśli wie, jakie są jego cele, zadania, za co będzie karany, a za co nagradzany. Kierownik powinien mieć uważność na relacje pomiędzy pracownikami. Ważne jest, żeby nieporozumienia i konflikty rozwiązywać na bieżąco i nie czekać, aż same znikną.

Wspomniała Pani o konfliktach. Kiedy szef powinien ingerować w konflikt pomiędzy członkami zespołu? W jaki sposób to zrobić, aby załagodzić konflikt?

Jeżeli konflikt jest świeży, trwa krótko, szef może poczekać, aż pracownicy sami się dogadają. Jeżeli trwa dłużej i wpływa na wykonywane obowiązki, powinien przyjąć rolę mediatora. Trzeba wówczas poprosić zwaśnione strony o rozmowę. Istotne jest, żeby każdy mógł się wypowiedzieć w sposób nieobrażający drugiej strony, a następnie powiedział o swoich oczekiwaniach. Kierownik powinien pokazać zwaśnionym osobom skutki, jakie niesie dla nich niekomfortowa sytuacja, a następnie pokierować skłócone osoby w kierunku zadawalającego kompromisu. W podsumowaniu warto zawrzeć ustalenia ze stronami dotyczące przyszłych działań.

Wielu szefów praktykuje wyznaczanie celów dla całego zespołu, ale także indywidualnie dla każdego pracownika. Czy ta metoda sprawdza się także w przypadku zespołu aptecznego? Jakie cele powinny być najważniejsze?

Są to dwa różne obszary. Pierwszy cel jest celem całego zespołu, jest celem apteki jako firmy. Potem szef dzieli ten cel na mniejsze i przydziela pracownikom. Rozdzielenie celów zależy od nas samych – jeżeli chcemy, żeby pracownicy informowali pacjentów np. o nowych produktach, to jest to cel zespołu, a jeżeli chcemy, żeby jedna lub dwie osoby zajmowały się merchendisingiem w aptece, będzie to cel tych poszczególnych osób. Osobiście w przypadku celów twardych, liczbowych jestem zwolennikiem indywidualizacji ze względu na większe poczucie sprawczości pracownika.

Jak racjonalnie zarządzać zadaniami w zespole, aby z jednej strony nikt nie czuł się obciążany bardziej od innych, a z drugiej – pominięty? Co Pani zdaniem jest kluczowe przy ustalaniu podziału zadań w zespole?

Kluczowe przy podziale zadań jest zmapowanie zespołu. Mam tu na myśli zdiagnozowanie, na jakim etapie rozwoju są nasi pracownicy. Kolejnym aspektem jest znajomość mocnych stron naszych ludzi. Jeżeli pracownik ma talent do merchendisingu i zmysł marketingowy, wyznaczajmy mu tego typu zadania. Mając do rozdysponowania kilka zadań, radzę szefom, żeby zrobili zebranie i przekazali, co jest do zrobienia. Dojrzały zespół sam podzieli obowiązki między siebie. Oczywiście należy brać pod uwagę, że niektóre zadania wymagają konkretnych uprawnień. Wówczas sprawa jest oczywista, przydzielamy je pracownikowi, który takowe posiada.

Jak dyscyplinować pracowników, którzy nie wywiązują się ze swoich obowiązków? O czym warto tutaj pamiętać?

Zawsze powtarzam menedżerom, żeby nie strzelali do muchy z armaty. Po pierwsze, przydzielając zadanie, warto pamiętać o regule SMART. Po drugie, należy sprawdzić, czy pracownik zrozumiał przydzielone mu zadanie. Nie pytaj, czy wszystko jest zrozumiałe, tylko poproś pracownika, żeby sam powiedział, jak je zrozumiał. W przypadku niewywiązywania się z obowiązków stosuj drabinkę sankcji. Udzielaj informacji, opierając się o zachowania, fakty, powiedz o konsekwencjach, jakie niesie nieprawidłowe wykonanie zadania, a także mów o swoich oczekiwaniach na przyszłość. Jeżeli pracownik nadal źle wykonuje obowiązki, udziel mu upomnienia na piśmie. Przy uporczywej niesubordynacji, zastosuj naganę z wpisem do akt. Kolejnym krokiem jest, niestety, zwolnienie pracownika.

Motywowanie pracowników to jeden z kluczowych obszarów zarządzania zespołem. Nie zawsze jednak można sobie pozwolić na motywowanie za pomocą premii. Jakie motywatory pozafinansowe Pani zdaniem najlepiej sprawdzają się w aptece?

Podwyżka motywuje przez pierwsze dwa-trzy miesiące. Potem o niej zapominamy i traktujemy ją jako normę i codzienność. Warto dobrze poznać swoich ludzi. Co jest dla nich ważne w życiu? Jeżeli dla kogoś ważna jest rodzina i ma małe dzieci, z pewnością doceni możliwość regulowanego grafiku. Z kolei jeżeli ważny jest dla pracownika rozwój, pamiętaj, żeby wysłać go na najbliższe możliwe szkolenie. W trakcie szkoleń pracowników aptek często słyszę, jak ważna dla nich jest atmosfera w pracy. Dobre relacje pomiędzy pracownikami i przełożonymi sprawiają, że chętnie przychodzą do pracy.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Zobacz również

Farmaceuta – konsultant, sprzedawca, a może doradca?

BIKA_77_59.jpg

Jako farmaceuci możemy zadawać sobie pytanie, kim jesteśmy, wykonując swój zawód i pracując za pierwszym stołem w aptece. Czy może konsultantami lub sprzedawcami, czy też doradcami? Każda z tych opcji wiąże się z przyjęciem przez farmaceutę postawy wobec pacjenta i procesu zakupowego, które będą mieć wpływ na finalne zyski apteki. Jaka jest więc siła naszych rekomendacji i jak wpływa ona na sprzedaż w aptece?

Czytaj więcej

8 blogów farmaceutycznych, które warto śledzić

bika_76_75.jpg

Blogowanie stało się niezwykle popularne. Najczęściej w Internecie można spotkać blogi modowe, kulinarne, podróżnicze. Są również strony tego typu tworzone przez farmaceutów dla farmaceutów. Które z nich warto śledzić, aby być na bieżąco z nowościami z rynku aptecznego? Gdzie znajdziemy analizę najnowszych zmian w prawie farmaceutycznym? Przedstawiam subiektywne zestawienie ośmiu blogów, które warto obserwować.

Czytaj więcej

Konopie medyczne: wciąż sporo znaków zapytania

BIKA_75_58.jpg

W styczniu 2019 r. w polskich aptekach pojawił się nowy surowiec farmaceutyczny – tzw. medyczna marihuana, czyli kwiaty konopi siewnej (Cannabis sativa flos). Jest to efekt wysiłków różnych grup lobbujących za wprowadzeniem zmian w ustawie o przeciwdziałaniu narkomanii, która do tej pory uniemożliwiała pacjentom powszechny, legalny dostęp do surowca. W artykule przedstawiono zarys bardzo obszernej problematyki związanej ze stosowaniem medycznych konopi.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Przejdź do

Partnerzy

Reklama