Konflikt ze zmianami organizacyjnymi w tle

Praca w aptece jest pracą zespołową. Grupa ludzi rzadko jest monolitem, a różnorodność poszczególnych jej członków stanowi tak naprawdę o jej sile. Różne kompetencje społeczne pracowników mogą prowadzić niekiedy do nieporozumień i konfliktów. Sztuką jest wyjść z tej trudnej sytuacji obronną ręką i przekuć nieporozumienie w coś pozytywnego.

Konflikty rozumiane jako napięcia leżą w ludzkiej naturze i mogą być wynikiem sprzecznych działań, dążeń czy celów. Mediatorzy i psychologowie społeczni zgodnie uważają, że na dłuższą metę sytuacji konfliktowych nie da się wyeliminować. Przyczyn tarć w zespole może być bowiem bardzo wiele. Bez względu na to, czy problem jest błahy, czy złożony – pozostawiony sam sobie uruchomia kaskadę działań, w której człowiek obnaża swoje najniższe instynkty. Słysząc od znajomych farmaceutów, że w ich aptekach nie ma miejsca na nieporozumienia, uświadamiam im, że taki stan rzeczy nie jest niczym dobrym. W wielu zachodnich kulturach organizacyjnych nieporozumienia są odbierane jako zjawisko pozytywne. Kształtują charakter zespołu, nadają dynamikę w działaniu i pozwalają spojrzeć na problem z innej perspektywy. By zrozumieć istotę sytuacji konfliktowych i nauczyć się właściwie nimi zarządzać, warto zastanowić się nad tym, co za nimi stoi.

KOMPETENCJE SPOŁECZNE

Każdy z nas ma inny poziom kompetencji społecznych (zespół cech, które pozwalają nam funkcjonować nam jako jednostkom w różnym otoczeniu). Zdolności przywódcze, odgrywanie ról, tolerancja, asertywność i zdolność do kompromisu to cechy, które kształtują się u nas od wczesnych lat dziecięcych przez całe życie. Dziecko w przedszkolu uczy się funkcjonować w grupie, wykonywać w niej różne czynności oraz radzić sobie z presją czasu. „Czym skorupka za młodu nasiąknie, tym na starość trąci” – zaniedbania w środowisku rodzinnym, szkolnym i równieśniczym trudno skorygować w przyszłości. Różnorodność kompetencji społecznych członków zespołu aptecznego to zatem błogosławieństwo, przekleństwem jest natomiast ich niski poziom.

Paweł Motyl w książce Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji w ten sposób zwraca uwagę na różnorodność w zespole: „(…) jeśli więc w waszym otoczeniu są kompetentne, profesjonalne, doświadczone osoby, z którymi jednak ciężko się wam rozmawia, nie odrzucajcie ich. To mogą być wasi sprzymierzeńcy w podejmowaniu decyzji. Jeśli razem staniecie przed problemem, to spojrzycie nań z różnych, ale komplementarnych perspektyw”1.

PRESJA CZASU

Gdy kolejka za pierwszym stołem się wydłuża, w pojemnikach zalegają nierozłożone leki, a w biurze czeka na nas stos recept, poziom napięcia wrasta. Stajemy się drażliwi i bacznie obserwujemy działania innych. Naszą ludzką naturą jest przekonanie, że pracujemy więcej, lepiej i wydajniej od innych. Ten dysonans sprawia, że często padamy ofiarą własnej dezinformacji – umniejszamy zasługi innych, stosujemy przemoc psychiczną albo uciekamy się do tzw. mikrozarządzania. W drodze do własnego celu stajemy się osamotnionymi egoistami, narażając resztę na złą kulturę pracy.

NIEDOINFORMOWANIE i BRAK DANYCH

Psycholog, noblista i twórca ekonomii behawioralnej Daniel Kahneman jest zdania, że nasz umysł złożony jest z dwóch systemów – jaźni doświadczającej i pamiętającej. Pierwszy z nich działa w sposób automatyczny i intuicyjny, ale jest niedoskonały i niecierpliwy. Drugi system jest logiczny i analityczny, lecz leniwy. Wbrew pozorom system analityczny pełni w naszym życiu drugoplanową rolę, a na codzień korzystamy z zasobów intuicji. Każdy z nas w obliczu konfliktu zachowuje się podobnie – na podstawie szczątkowych informacji kreujemy naszą osobistą opinię i przyswajamy jedynie to, co jest z nią spójne. Nie korzystamy wtedy z systemu powolnego, analitycznego myślenia, ignorując wiele sygnałów, co wypacza nam obraz systuacji. Myślenie szybkie powoduje, że często nasz obraz drugiej strony jest zero-jedynkowy. Tak radykalne postrzeganie oponenta sprawia, że zupełnie nie widzimy winy w nas samych. Pozostajemy święcie przekonani, że to my jesteśmy skłonni do kompromisu, podczas gdy narzucamy innym swoje racje.

STUDIUM PRZYPADKU

Opis sytuacji

Wojciech jest kierownikiem jednej z wielkopolskich aptek sieciowych. Jego współpracownikami są Joanna – magister farmacji z wieloletnim stażem – oraz trójka techników farmaceutycznych: Katarzyna, Magda i Beata. Trudna sytuacja finansowa apteki zmusiła zarząd sieci do szukania oszczędności i zmiany dotychczasowego systemu pracy. Zespół pracuje od poniedziałku do soboty w ramach 40-godzinnego systemu pracy. Audyt przeprowadzony przez zewnętrzną firmę sugeruje, aby apteka była czynna również w niedzielę, a system pracy został zmieniony na równoważny.

Po rozmowie z zarządem kierownik decyduje się w tajemnicy przekazać pierwsze doniesienia Joannie, swojemu zastępcy. Przez przypadek rozmowę w biurze podsłuchuje jedna z techniczek – Kasia. W obawie przed nagłą zmianą czasu pracy dzieli się rewelacjami z resztą zespołu. Magda jest gotowa zgodzić się na nieuchronne zmiany. Jej koleżankom jednak nie uśmiecha się nowy harmonogram pracy.

Wojciech z dnia na dzień wręcza zespołowi nowy grafik wraz z aneksem do umowy o pracę zmieniający system pracy na równoważny. Magda zgodnie z oczekiwaniami bez wahania podpisuje aneks. Beata po dłuższym namyśle waha się i czeka na reakcję Katarzyny, która stawia sprawę jasno, informując, że aneksu do umowy nie podpisze. Kolejnego dnia na biurko kierownika trafia jej dwutygodniowe zwolnienie lekarskie. Niezdecydowana Beata prosi o odłożenie decyzji do czasu powrotu jej koleżanki z urlopu. W międzyczasie Magda, która podpisała aneks, zwierza się przełożonemu, że pozostałe dwie koleżanki stosowały wobec niej szantaż i wywierały presję, namawiając ją, aby nie zgodziła się na nowe warunki pracy.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Polecamy

Archiwum