Konstruktywna rozmowa zamiast jałowej dyskusji

BIKA_72_33.jpg

Mało czasu, sporo obowiązków – w taki sposób podsumowuje swoją pracę wielu farmaceutów, zarówno z mniejszych placówek, jak i z aptek sieciowych. Wielu ma również nie najlepsze doświadczenia z zebraniami, traktując je głównie jako marnowanie czasu na jałową dyskusję. Co zrobić, żeby pracownicy chętnie brali w nich udział?

Prowadzenie zebrań jest jedną z kluczowych, ale też często niedocenianych, kompetencji menedżerskich, a przecież m.in. od ich efektywności zależy powodzenie realizacji zadań zarówno na poziomie mniejszych projektów, jak i strategii, np. całej sieci aptek.

Temat i cel, czyli po co się spotykamy?

Warto, żeby prowadzący spotkanie poświecił chwilę na analizę celu i sprecyzował temat zebrania. To dwa nieco odmienne pojęcia. Sam temat nie wystarczy. Komunikat: „tematem spotkania będzie sprzedaż suplementów diety” to za mało, aby uczestnicy wiedzieli, po co przyszli na spotkanie. Poczucie celowości jest kluczowe, żeby skupić ich uwagę i nie zniechęcić już na starcie.

Cele spotkania należy sformułować konkretnie i zwrócić uwagę, żeby nie było ich zbyt wiele na raz, np.:

  • wypracowanie sposobów efektywnej sprzedaży preparatów witaminowych,
  • usystematyzowanie i spisanie zasad dokonywania przesunięć leków,
  • diagnoza przyczyn konfliktu w zespole,
  • rozdzielenie obowiązków przy trzymiesięcznej akcji promocyjnej preparatu X,
  • przećwiczenie zastosowania nowych funkcji w systemie komputerowym,
  • wprowadzenie nowego modelu raportowania,
  • analiza wyników sprzedaży dermokosmetyków w III kwartale,
  • stworzenie planu szkoleń na rok.

Jak pokazują powyższe przykłady, spotkania mogą dotyczyć wszystkich aspektów funkcjonowania apteki – od konkretnych, produktowych elementów sprzedaży, przez kierowanie personelem i rekrutację, aż po komunikację i zarządzanie konfliktem w zespołach.

Warto zatem każdorazowo określać proponowaną formę spotkania: czy będziemy skupiać się na przekazaniu informacji (takie zebrania nie skłaniają do burzy mózgów, mogą zaowocować kilkoma uwagami i pytaniami), czy też postawimy na wprowadzenie nowych rozwiązań – taka forma z kolei powinna prowokować do innowacyjnych pomysłów, kreatywnego myślenia oraz twórczej pracy grupy.

Dobrze określony cel ułatwia efektywny dobór uczestników, metod prowadzenia spotkania, a także osoby prowadzącej – nie zawsze bowiem musi to być bezpośredni przełożony.

Przykład:

Apteka o profilu dermokosmetycznym, z rozwiniętą strefą samoobsługową. Spotkanie dla dermokonsultantek.

Temat: rekomendacja preparatów do skóry atopowej dla dzieci i dorosłych.

Cel spotkania: określenie dobrych praktyk w rekomendacji preparatów do skóry atopowej.

Cel długoterminowy: wzrost sprzedaży preparatów do skóry atopowej na poziomie 5% w ciągu trzech miesięcy.

Spotkanie odbyło się w aptece, prowadziła je dermokonsultantka, która przeszła szkolenie produktowe oraz z zakresu rekomendacji u jednego z producentów preparatów na AZS. Rola kierownika apteki polegała na wcześniejszym wyznaczeniu celów tego spotkania, pomocy w przygotowaniu danych sprzedażowych i wsparciu technicznym.

Małe spotkanie – większe efekty

Jeff Bezos, prezes firmy Amazon, największej spółki handlowej na świecie, kieruje się zasadą: „Nigdy nie organizuj spotkania, na którym dwie pizze nie mogłyby wyżywić całej grupy”. Nie sposób nie zauważyć, że duże spotkania są mniej efektywne. Z psychologicznego punktu widzenia trudniej jest odebrać czyjś język ciała, kiedy w pokoju siedzi dwadzieścia osób. A im więcej ludzi na spotkaniu, tym obecni czują się mniej zobowiązani, żeby aktywnie w nim uczestniczyć.

Warto zatem zadbać o to, żeby na spotkaniu było maksymalnie 5–6 osób. W ten sposób każdy będzie mieć okazję zabrać głos. Oczywiście prowadzący powinien kontrolować sytuację i umiejętnie zawracać zebranych do brzegu, jeśli zbyt daleko odpłyną od tematu. Ważne jest również podsumowywanie kolejnych etapów spotkania, żeby uczestnicy mieli poczucie celowości oraz pewność, że panują nad całością.

Konkretny uczestnik – konkretne zadanie

Spotkanie jest pewnym etapem pracy nad realizacją zadania – początkowym, kolejnym lub końcowym. I tak jak każdy etap w procesie powinno zostać podsumowane. Idealnie, jeśli personel ma poczucie, że z podsumowania coś wynika. Można to osiągnąć poprzez przypisanie uczestnikom spotkania konkretnych zadań. Stworzenie „planu gry” jest bardzo ważne – jeśli wszystkie omówione działania i postanowienia przypiszemy konkretnym osobom, będzie wiadomo, kto jest odpowiedzialny za ich realizację. Dzięki rozdzieleniu obowiązków zyskujemy podwójnie: możemy łatwiej egzekwować realizację postanowień ze spotkania, a uczestnicy mają poczucie, że nie zmarnowali czasu.

Takie działanie jest jednym z silniejszych motywatorów, oczywiście – pod warunkiem, że na spotkaniu się nie skończy i efekty będą monitorowane na bieżąco oraz zostaną omówione i podsumowane podczas kolejnego zebrania.

Przekazywanie trudnych informacji

Spotkania służą również do przekazywania informacji trudnych i niewygodnych, np. komunikowania zmian. Każda taka sytuacja generuje stres, niepewność, a w konsekwencji silny opór pracowników. To zupełnie naturalne i warto, żeby prowadzący miał tę świadomość i jak najlepiej się przygotował do rozwiania wszelkich wątpliwości. Przekazując trudne informacje, warto zadbać o takie elementy, jak:

  • komunikację celu spotkania, np. określenie przyczyny zwiększonej rotacji personelu,
  • poczucie bezpieczeństwa pracowników (otwartość na ich pytania, słuchanie),
  • propozycję rozwiązania, wyjścia z trudności (np. wypracowaną wspólnie).

Czynniki obniżające efektywność zebrań

Wśród czynników wpływających negatywnie na efektywność zebrań można wskazać:

  • organizowanie zebrań poza godzinami pracy,
  • jednostronną komunikację – szef mówi, pracownicy słuchają, bez możliwości dyskusji i wymiany doświadczeń,
  • brak zakomunikowanego celu,
  • zbyt dużą liczbę „rozpraszaczy” (presja czasu, hałas, zbyt liczna grupa),
  • szukanie winnych, a nie rozwiązań,
  • nieprzygotowany „grunt”, np. zebranie dotyczące zmiany profilu apteki organizowane w skonfliktowanym zespole,
  • negatywne wypowiadanie się uczestników spotkania o nieobecnych pracownikach,
  • krytykę konkretnej osoby na forum (np. za niedopełnienie obowiązku lub niedotrzymanie terminu sprzed kilku tygodni).

Jednym ze sposobów na efektywność spotkań i wzmacnianie dobrych postaw jest struktura oparta na zadawaniu konkretnych pytań.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Polecamy

Archiwum