Sztuka dawania feedbacku

BIKA_72_37.jpg

W jaki sposób informować pracowników o błędach, żeby zmotywować ich do poprawy? Dawanie feedbacku, czyli informacji zwrotnej, wpisuje się nieodzownie w trudną sferę skutecznego zarządzania personelem i pozwala w sposób konstruktywny rozmawiać o negatywnych zachowaniach.

Feedback to informacja zwrotna dotycząca konkretnych zachowań, podana w sposób konstruktywny, tak, aby odbiorca zachował pozytywny stosunek do siebie. Jego rolą jest zachęcenie drugiej osoby do analizy swojego postępowania i wyciągnięcia wniosków, które skutkują rozwojem osobistym, zdobyciem nowych kompetencji i doskonaleniem umiejętności. W codziennej pracy udzielamy wielu takich informacji, jednocześnie oceniając, krytykując, wyjaśniając.

Efektywna komunikacja z pracownikami to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich, która wpływa na atmosferę pracy, wynik ekonomiczny czy budowanie przewagi konkurencyjnej na rynku. W aptece, gdzie zarządzamy niewielkimi zespołami, a strefy towarzyskie i formalne przenikają się wzajemnie, dawanie feedbacku może być trudniejsze niż w przypadku grup opartych na relacjach typowo służbowych. Jest kilka podstawowych czynników, które mogą utrudnić sprawne komunikowanie się z pracownikami.

Brak czasu wynikający z niedostatecznej liczby personelu

Minimalizacja kosztów funkcjonowania apteki często wiąże się z ograniczeniem liczby pracowników. Personel fachowy statystycznej apteki to najczęściej kierownik, drugi magister pracujący na przeciwnej zmianie i technik farmaceutyczny. Trzema magistrami farmacji na pełnym etacie dysponują apteki całodobowe, marketowe, otwarte siedem dni w tygodniu. W okresach urlopowych czy zwiększonego natężenia ruchu braki kadrowe łatane są pracownikami z zewnątrz, zatrudnianymi na umowie-zleceniu. Przy takim systemie pracy – tymczasowości pracownika – trudno myśleć o rzetelnym feedbacku. Najczęściej sprowadza się on do krótkiej informacji, co zostało zrobione źle i co należy poprawić. Kierownik, będąc często jedyną osobą w czasie zmiany, nie może śledzić pracy podległych pracowników, bo po prostu nie ma z nimi kontaktu. Sytuacją komfortową jest, gdy zmiany się zazębiają i zostaje godzina na przekazanie najważniejszych informacji.

Pamiętajmy, że informacja zwrotna to nie tylko omówienie błędów. Powinna przede wszystkim służyć docenieniu zaangażowania i kreatywności pracownika. Jednym słowem – chwaleniu, o którym często się zapomina, a które jest równie ważne jak konstruktywna krytyka.

Lęk przed konfrontacją z pracownikiem

Zachowania pracownika wymagające omówienia wiążą się często z uchybieniami. Wielu kierowników unika w takich przypadkach zwrócenia uwagi podwładnemu i rozmowy o problemie ze względu na związaną z tym konieczność wyjścia ze strefy komfortu i lęku, że pracownik przestanie go lubić albo się obrazi.

Nieznajomość skutecznych metod komunikacji z konkretnym pracownikiem

Każdy z nas jest inny, inaczej reaguje na krytykę, inne rzeczy go motywują. Niewielka liczba pracowników pozwala na indywidualne podejście do każdego z nich, uwzględnienia specyficznych potrzeb, również związanych z komunikacją. Kierownik powinien znać swoich ludzi, wiedzieć, z którymi osobami należy rozmawiać w sposób delikatny i spokojny, a z którymi twardo, bez zbędnej dyskusji, skupiając się na faktach, żeby osiągnąć zamierzony efekt.

Chcąc efektywnie zarządzać aptecznym personelem, kierownik powinien nabyć umiejętność dawania feedbacku w taki sposób, żeby uwagi nie demotywowały pracownika, a wręcz przeciwnie – pozwoliły wykorzystać jego pełen potencjał dla dobra całego zespołu.

W tym celu należy poznać personel – motywatory i deprywatory, stopień rozwoju w danym pracowniku motywacji wewnętrznej (lojalność, uczciwość, poczucie obowiązku, utożsamianie się z firmą), wagę motywacji zewnętrznej (pochwały, nagrody pieniężne, podwyżki), preferowany styl komunikacji. Dzięki temu będziemy wiedzieli, jak dany pracownik reaguje na krytykę, a co za tym idzie – w jaki sposób najlepiej przekazywać mu informacje. Są to cechy typowo osobnicze. Człowiek o niskiej samoocenie, niepewny własnej wiedzy i umiejętności może zareagować oburzeniem, agresją czy płaczem na zwrócenie uwagi. Kierownik to nie psycholog a jego zadaniem nie jest wyrównywanie deficytów w osobowościach współpracowników, ale warto mieć świadomość, skąd mogą się brać takie, a nie inne reakcje podwładnych.

Ważne, aby przygotować się do dawania feedbacku. Czasami wystarczy kilka minut, żeby poukładać to, co się chce przekazać, a niekiedy trzeba poświęcić więcej czasu. Zwłaszcza wtedy, gdy zarządzamy dużym zespołem i konieczne jest podsumowanie wyników kwartału czy półrocza.

Sposoby dawania feedbacku

Teorii na to, jaki sposób dawania informacji zwrotnej jest skuteczny, jest kilka.

1. Metoda „kanapki”

To jedna z najpopularniejszych metod. Polega na rozpoczęciu rozmowy od informacji pozytywnej, następnie przekazaniu negatywnej i na końcu ponownie pozytywnej. W przypadku apteki, w której pracuje kilka osób – często zaprzyjaźnionych ze sobą, ten sposób dawania feedbecku może wydawać się sztuczny. Trzeba go umiejętnie stosować, żeby pracownik nie wyczuł fałszu w tym, co się do niego mówi. Ta metoda nie sprawdzi się, kiedy komplementy będą wyszukane, serwowane na siłę.

Przykład:

Zauważamy, że pracownik przeoczył na zrealizowanej recepcie jedną pozycję.

1. Kanapka pozytywna

– Retaksuję realizowane dzisiaj przez ciebie recepty. Generalnie jest dobrze, nie ma błędów, jednak na jednej brakuje wydania pozycji trzeciej. Pacjent zrezygnował, przeoczyłeś czy nie było preparatu?

– Pacjent zrezygnował z zakupu tego leku.

– W porządku, pilnuj umieszczania informacji o rezygnacji na recepcie. Jest to bardzo ważne, bo mam wówczas pewność, że wszystko zostało zrealizowane dobrze i nie doszło do pomyłki.

2. Kanapka negatywna

– Dlaczego nie wydałeś leku z pozycji trzeciej na tej recepcie? Zawsze dobrze realizujesz recepty, a dzisiaj taki błąd.

– Pacjent zrezygnował z zakupu tego leku.

– Musisz mi pisać takie rzeczy, bo potem nie wiem, czy pacjent nie chciał, czy nie było, czy się pomyliłeś. To jest niechlujstwo. Nie możesz tak robić, musisz o tym pamiętać.

W drugim przypadku („kanapki negatywnej”) feedback nie spełni swojej roli. Nie sprawi, że pracownik będzie pamiętał o zrobieniu krótkiej notatki na odwrocie recepty w podobnej sytuacji. Zapewne pomyśli sobie: „Pierwszy raz mi się coś takiego przytrafiło, a ten robi z tego nie wiadomo, jaki problem”, a gdy dodatkowo nie lubi i nie ceni kierownika, zinterpretuje sytucję w następujący sposób: „Ciągle się czegoś czepia i szuka dziury w całym”.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Archiwum