Sztuka dawania feedbacku

BIKA_72_37.jpg

W jaki sposób informować pracowników o błędach, żeby zmotywować ich do poprawy? Dawanie feedbacku, czyli informacji zwrotnej, wpisuje się nieodzownie w trudną sferę skutecznego zarządzania personelem i pozwala w sposób konstruktywny rozmawiać o negatywnych zachowaniach.

Feedback to informacja zwrotna dotycząca konkretnych zachowań, podana w sposób konstruktywny, tak, aby odbiorca zachował pozytywny stosunek do siebie. Jego rolą jest zachęcenie drugiej osoby do analizy swojego postępowania i wyciągnięcia wniosków, które skutkują rozwojem osobistym, zdobyciem nowych kompetencji i doskonaleniem umiejętności. W codziennej pracy udzielamy wielu takich informacji, jednocześnie oceniając, krytykując, wyjaśniając.

Efektywna komunikacja z pracownikami to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich, która wpływa na atmosferę pracy, wynik ekonomiczny czy budowanie przewagi konkurencyjnej na rynku. W aptece, gdzie zarządzamy niewielkimi zespołami, a strefy towarzyskie i formalne przenikają się wzajemnie, dawanie feedbacku może być trudniejsze niż w przypadku grup opartych na relacjach typowo służbowych. Jest kilka podstawowych czynników, które mogą utrudnić sprawne komunikowanie się z pracownikami.

Brak czasu wynikający z niedostatecznej liczby personelu

Minimalizacja kosztów funkcjonowania apteki często wiąże się z ograniczeniem liczby pracowników. Personel fachowy statystycznej apteki to najczęściej kierownik, drugi magister pracujący na przeciwnej zmianie i technik farmaceutyczny. Trzema magistrami farmacji na pełnym etacie dysponują apteki całodobowe, marketowe, otwarte siedem dni w tygodniu. W okresach urlopowych czy zwiększonego natężenia ruchu braki kadrowe łatane są pracownikami z zewnątrz, zatrudnianymi na umowie-zleceniu. Przy takim systemie pracy – tymczasowości pracownika – trudno myśleć o rzetelnym feedbacku. Najczęściej sprowadza się on do krótkiej informacji, co zostało zrobione źle i co należy poprawić. Kierownik, będąc często jedyną osobą w czasie zmiany, nie może śledzić pracy podległych pracowników, bo po prostu nie ma z nimi kontaktu. Sytuacją komfortową jest, gdy zmiany się zazębiają i zostaje godzina na przekazanie najważniejszych informacji.

Pamiętajmy, że informacja zwrotna to nie tylko omówienie błędów. Powinna przede wszystkim służyć docenieniu zaangażowania i kreatywności pracownika. Jednym słowem – chwaleniu, o którym często się zapomina, a które jest równie ważne jak konstruktywna krytyka.

Lęk przed konfrontacją z pracownikiem

Zachowania pracownika wymagające omówienia wiążą się często z uchybieniami. Wielu kierowników unika w takich przypadkach zwrócenia uwagi podwładnemu i rozmowy o problemie ze względu na związaną z tym konieczność wyjścia ze strefy komfortu i lęku, że pracownik przestanie go lubić albo się obrazi.

Nieznajomość skutecznych metod komunikacji z konkretnym pracownikiem

Każdy z nas jest inny, inaczej reaguje na krytykę, inne rzeczy go motywują. Niewielka liczba pracowników pozwala na indywidualne podejście do każdego z nich, uwzględnienia specyficznych potrzeb, również związanych z komunikacją. Kierownik powinien znać swoich ludzi, wiedzieć, z którymi osobami należy rozmawiać w sposób delikatny i spokojny, a z którymi twardo, bez zbędnej dyskusji, skupiając się na faktach, żeby osiągnąć zamierzony efekt.

Chcąc efektywnie zarządzać aptecznym personelem, kierownik powinien nabyć umiejętność dawania feedbacku w taki sposób, żeby uwagi nie demotywowały pracownika, a wręcz przeciwnie – pozwoliły wykorzystać jego pełen potencjał dla dobra całego zespołu.

W tym celu należy poznać personel – motywatory i deprywatory, stopień rozwoju w danym pracowniku motywacji wewnętrznej (lojalność, uczciwość, poczucie obowiązku, utożsamianie się z firmą), wagę motywacji zewnętrznej (pochwały, nagrody pieniężne, podwyżki), preferowany styl komunikacji. Dzięki temu będziemy wiedzieli, jak dany pracownik reaguje na krytykę, a co za tym idzie – w jaki sposób najlepiej przekazywać mu informacje. Są to cechy typowo osobnicze. Człowiek o niskiej samoocenie, niepewny własnej wiedzy i umiejętności może zareagować oburzeniem, agresją czy płaczem na zwrócenie uwagi. Kierownik to nie psycholog a jego zadaniem nie jest wyrównywanie deficytów w osobowościach współpracowników, ale warto mieć świadomość, skąd mogą się brać takie, a nie inne reakcje podwładnych.

Ważne, aby przygotować się do dawania feedbacku. Czasami wystarczy kilka minut, żeby poukładać to, co się chce przekazać, a niekiedy trzeba poświęcić więcej czasu. Zwłaszcza wtedy, gdy zarządzamy dużym zespołem i konieczne jest podsumowanie wyników kwartału czy półrocza.

Sposoby dawania feedbacku

Teorii na to, jaki sposób dawania informacji zwrotnej jest skuteczny, jest kilka.

1. Metoda „kanapki”

To jedna z najpopularniejszych metod. Polega na rozpoczęciu rozmowy od informacji pozytywnej, następnie przekazaniu negatywnej i na końcu ponownie pozytywnej. W przypadku apteki, w której pracuje kilka osób – często zaprzyjaźnionych ze sobą, ten sposób dawania feedbecku może wydawać się sztuczny. Trzeba go umiejętnie stosować, żeby pracownik nie wyczuł fałszu w tym, co się do niego mówi. Ta metoda nie sprawdzi się, kiedy komplementy będą wyszukane, serwowane na siłę.

Przykład:

Zauważamy, że pracownik przeoczył na zrealizowanej recepcie jedną pozycję.

1. Kanapka pozytywna

– Retaksuję realizowane dzisiaj przez ciebie recepty. Generalnie jest dobrze, nie ma błędów, jednak na jednej brakuje wydania pozycji trzeciej. Pacjent zrezygnował, przeoczyłeś czy nie było preparatu?

– Pacjent zrezygnował z zakupu tego leku.

– W porządku, pilnuj umieszczania informacji o rezygnacji na recepcie. Jest to bardzo ważne, bo mam wówczas pewność, że wszystko zostało zrealizowane dobrze i nie doszło do pomyłki.

2. Kanapka negatywna

– Dlaczego nie wydałeś leku z pozycji trzeciej na tej recepcie? Zawsze dobrze realizujesz recepty, a dzisiaj taki błąd.

– Pacjent zrezygnował z zakupu tego leku.

– Musisz mi pisać takie rzeczy, bo potem nie wiem, czy pacjent nie chciał, czy nie było, czy się pomyliłeś. To jest niechlujstwo. Nie możesz tak robić, musisz o tym pamiętać.

W drugim przypadku („kanapki negatywnej”) feedback nie spełni swojej roli. Nie sprawi, że pracownik będzie pamiętał o zrobieniu krótkiej notatki na odwrocie recepty w podobnej sytuacji. Zapewne pomyśli sobie: „Pierwszy raz mi się coś takiego przytrafiło, a ten robi z tego nie wiadomo, jaki problem”, a gdy dodatkowo nie lubi i nie ceni kierownika, zinterpretuje sytucję w następujący sposób: „Ciągle się czegoś czepia i szuka dziury w całym”.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Polecamy

Archiwum